Gestão

Transição para o trabalho remoto: não apenas mais tecnologia, mas deixar de usar a que não vale a pena

As empresas querem replicar no trabalho remoto todas as suas práticas e processos de comunicação e gerenciamento nos quais as pessoas já estão acostumadas a trabalhar.

A dificuldade de implantação do trabalho remoto advém mais da estratégia antiquada que muitas empresas herdam do trabalho presencial.

Pode funcionar bem para pequenas empresas onde a informatização é simples e não conectada, tais como as que usam apenas poucos sistemas: controle de pagamentos e um serviço de email.

No entanto não funciona muito bem em empresas que já possuem uma rede extensa e hiperconectada com milhares de documentos e serviços diferenciados.

Por exemplo, na implantação do teletrabalho, o que mais se viu foi a disponibilização nas grandes empresas de sistemas de VDI (interface de virtualização de desktop). Nestes há o esforço de trazer para o trabalho remoto o mesmo modus operandi que antes se fazia, conectando diversos programas em um simulacro do desktop corporativo.

A ideia era que basta prover acesso para um clone da suíte de doccumentos (usualmente um MS Suite ou LibreOffice ou Google Docs), um outro acesso para aplicativos legados dedicados e mais um para o email “pessoal-corporativo” e sugerir que todos trabalhem de forma igual, sem fazer muitas mudanças no processo em si mesmo.

Se há alguma dificuldade nesta implantação, a alegação principal é a de que “existe uma dificuldade individual do empregado em se ajustar às novas tecnologias”.

No entanto esta “dificuldade” muitas vezes provém do fato de que sem necessidade estas tecnologias são lentas e complexas demais.

Não seria melhor aproveitar esta oportunidade para fazer um verdadeiro upgrade na forma de trabalhar?

E não se consegue isto apenas usando a trinca “email-aplicativo-suite de documentos”. Precisa-se repensar as entregas desejadas pelos clientes e as fontes destas entregas.

Em gerenciamento de processos isto se chama “fazer o SIPOC de cada processo”, mapeando os fornecedores, os itens de input, output e clientes, sejam internos ou externos.

Pode-se aproveitar este momento raro para rever e simplificar os processos, preservando e até agilizando as entregas. (*)

Por exemplo, há diversas empresas chinesas que abandonaram completamente o uso de email como forma de comunicação, preferindo a forma mais rápida e descompromissada de mensageiros via chat (lá eles utilizam o mensageiro WeChat, ao invés do nosso famoso WhatsApp).

Inclusive algumas empresas européias já se adiantaram a esta tendência e abdicaram completamente do email. (**)

Estas não estão só substituindo o email por ferramentas de comunicação simples como também usando formulários online para manter o registro e a gestão dos dados dos projetos e das ações diárias.

Assim, o esforço “braçal” (mesmo que digital) de ficar organizando arquivos em diversas pastas, renomeando-as, datando e localizando, é substituido por um sistema efetivamente automático de registro por formulários.

Isto é, arquivos não são mais guardados em pastas de rede corporativas e/ou em anexos de e-mail. Imediatamente ao serem recebidos são anexados a um sistema e as ações referentes a eles são registradas como “input” ou “output” dos específicos processos e subprocessos relacionados.

Concordamos que a maioria das organizações já usam sistemas de gerenciamento de documentos e de processos separados. Outras usam ERPs completos e integrados (Enterprise Resource Planning — Sistemas integrados de gestão empresarial), tais como ORACLE, SAP, Sage, Infor, TOTVS, ONCLICK etc.

Mas o ponto que queremos destacar é que não é só a implantação de um ERP que é suficiente para agilizar os processos. É também colocar na cultura da empresa que é preciso deixar de usar canais paralelos que fazem com que uma grande quantidade de processos não sejam registrados no ERP.

Um destes principais canais é a manutenção de um sistema de e-mail corporativo e a entrada de dados por outros sistemas menores, não interligados ao ERP.

Mas como receber e responder e-mails de outras empresas, sejam clientes ou fornecedores, se a empresa não utiliza e-mail?

Normalmente as empresas possuem uma página ou site com um formulário “Fale Conosco”. Este pode ser parametrizado com campos específicos, criando “tickets de processo”. E estas informações já seriam a entrada para um processo no ERP. Isto é, o ERP gerenciaria as comunicações oficiais. Contatos informais, por telefone, seriam usados apenas para esclarecer dúvidas.

Então, porque não aproveitar este momento para alavancar os processo de sua Empresa e passar a usar um processo “puro”, baseado principalmente no registro de dados em um ERP? A comunicação diária pode, sim, ser feito através de sistemas de comunicação rápidos. Mas nada seria oficial se não foi inserido no ERP .

(*) Se quiser saber mais sobre SIPOC:
https://blog.smlbrasil.com.br/o-que-e-sipoc/

(**) Veja mais sobre o abandono do email:
https://www.bbc.com/portuguese/noticias/2015/04/150408_vert_cap_fim_email_ml

Coaching, Gestão

Faça Planos de Ação

Tarefas muito grandes e demoradas podem se tornar cansativas e assustadoras, trazendo desânimo. Executar um item só de sua agenda por dias, semanas ou meses pode dar uma impressão errônea de que não estamos fazendo progressos e, assim, criar frustração. Uma boa forma de contrabalançar isto é usando Planos de Ação.

Estes são uma forma de manter uma tarefa, mesmo grande, mais fácil de ser acompanhada e também permitir que a motivação e o foco sejam mantidos.

Em um Plano de Ação você pode “picotar” uma tarefa em etapas menores, detalhando-as e diferenciando-as. E, se uma tarefa é muito repetitiva, pode-se inventar prêmios e marcar específicos pontos da jornada para comemoração ou reavaliação (“milestones”).

Isto lhe ajudará a se sentir mais no controle do processo e se focar nos passos fundamentais, sem distração.

No entanto, não faça planos de ação para todo e qualquer objetivo ou tarefa de vida. Deixe para fazer isso para apenas os objetivos maiores e mais desafiadores. Ter muitos planos de ação em paralelo é um convite para se sentir sobrecarregado e acabar não fazendo nada…

O que deve compor um Plano de Ação? Quanto mais simples, melhor, pois assim é mais fácil de manter as anotações sem protelar.

Vamos à forma de escrevê-lo:
– Abra um arquivo digital ou pegue uma folha de papel. Eu dou preferência para um arquivo digital em texto puro, não uma planilha ou um software específico, pois assim se tem a liberdade de escrever como quiser.

– Comece decidindo pela Meta do seu Plano de Ação. Você pode ser específico ou genérico, e saiba que tudo é possível de ser alterado depois. Por exemplo, se sua motivação for “um novo trabalho”, especifique o mais próximo possível o quanto gostaria de receber, o horário que pretende trabalhar, como deve ser o ambiente e a localização etc.

– Entenda que esta Meta não será obrigatória e limitante. Este é o Futuro Desejado, mas não é o único satisfatório. Qualquer progresso na direção do que você quer deve ser comemorado como um sucesso, para evitar desânimo e desmotivação.

– Após, defina o título geral do seu Plano. Pode ser o seu objetivo específico ou algo mais genérico. Por exemplo, um plano para alcançar o peso ideal pode ter o nome “Peso” ou “X quilos” etc.

– Liste tudo o que precisa fazer para conseguir o que quer, tarefa por tarefa. Neste momento não é necessário colocar em ordem. Anote tudo o que precisa fazer e está em sua cabeça. Mas coloque apenas o que é necessário e importante, e deixe para ordenar no final.

– Especifique em cada tarefa o “tempo aproximado de execução”. Não use datas. Use um período de tempo (normalmente em horas ou em dias). Não precisa ser exato, pois com a experiência e o desenvolvimento do Plano aprenderá melhor o quanto tempo dura cada etapa – e isto é um importante autoconhecimento.

– Analise se os seus prazos são realistas. Não espere fazer demais em um só dia. Usualmente as coisas demoram o dobro do tempo do que inicialmente previmos…

– Reveja o seu Plano para checar se deixou algo de fora. Confira-o com um colega de trabalho ou com o seu Coach. Tenha certeza de que levou em consideração todas as etapas necessárias para ter êxito. E cheque também se não incluiu algo sem importância ou que na verdade não faz parte deste específico Plano de Ação.

– Agora, pense em “atividades contingenciais”. Isto é, uma alternativa em certos momentos do plano, para executar no caso dos resultados estarem saindo do previsto. Para estas tarefas também especifique uma quantidade de tempo para execução.

– Por último, some os tempos de cada tarefa (incluindo as atividades de contingência). Examine se é possível fazer algumas destas coisas em paralelo. Assim poderá ter uma boa ideia de quanto tempo demorará para realizar o seu Plano.

Após tudo isso, poderá se por em ação. Estas anotações simples deverão ser revisadas todos os dias, se possível, e delas extrair pelo menos uma atividade para ser feita no dia.

Então, vamos começar?

Coaching, Gestão, Tomada de Decisão

Os cinco hábitos financeiros que recomendo

Acabei de ler um artigo do Washington Post de 30/12/14, que menciona que pesquisadores do Banco Federal de St. Louis identificaram cinco hábitos financeiros que podem fazer alguém sair da penúria financeira e, até, com o tempo, torná-lo rico. O artigo está no rodapé deste post, em inglês. Mas, analisando os hábitos mencionados, optei em listar as minhas próprias reflexões do que produz saúde financeira. Não coloquei nada específico, pois pensei em regras gerais, hábitos que se ajustem para qualquer pessoa. São eles:

1 – Invista primeiro
Economize um percentual do que ganha AO RECEBER o dinheiro no início do mês, e não apenas do que sobrar do dinheiro, depois de usado em todos os gastos do mês. A diferença é gigantesca no controle, mas é o hábito mais difícil de implementar, pois no início não sabemos exatamente o quanto se pode economizar.
Assim, se nunca o fez, comece com um valor virtual – isto é, coloque um valor fictício em uma planilha e só aloque no final do mês. Experimente, por exemplo, 5% do seu salário. No entanto, no mês seguinte, cobre de si mesmo juros de mercado do investimento, e coloque o valor mais os juros. Resista a tentação de fazer uma aplicação fictícia por mais do que dois meses – com certeza vai se sabotar e não colocará o dinheiro.

2 – Conheça o seu padrão de gastos
Estude-se mês a mês até conhecer bem o seu próprio perfil financeiro de renda e de despesa. Para ajudar nisso, é melhor não fazer uma planilha de anotações extensa e detalhada demais, que é cansativa de manter o registro e muitas vezes não oferece tantas dicas de mudança de comportamento que valha a pena todo o trabalho de anotar.
Sugiro segmentar o seu caixa mensal em, pelo menos, quatro compartimentos estanques:

Manutenção, Trabalho (*), Lazer (**) e Investimento.
O ideal é que cada compartimento receba o seu crédito a partir da receita mensal, de forma a não permitir que avance no dos outros. Se o fizer, deve retornar o valor “emprestado” no máximo até o próximo mês, acrescido de juros simples de mercado.
Você pode segmentar isto em poupanças ou em cartões de débito diferentes, depende do que conseguir fazer em seu banco. Ou então pagar “mesadas” para si mesmo, é possível.

3 – Pague suas contas sempre na data certa
Evite os juros adicionais por atraso – são as mais altas taxas de juros do mercado!. Como corolário, não, nunca, jamais, usar cartão de crédito como crédito. Isto é, usá-lo apenas como débito, como forma de concentrar os pagamentos em uma data só.  Mas há uma exceção, veja no item seguinte.

4 – Tenha dívidas apenas se elas forem produtoras de valor.
Exemplo: comprar um fogão à prazo só se usá-lo para vender bolos etc. Não faça dívidas para consumo ou lazer, não importa do que seja. Isto é, dívidas para viagens ou carros pessoais não valem a pena. Presentes, obrigações, também, mesmo que sejam de Natal e aniversários. É preferível economizar o valor durante o ano e só comprar o bem no final do montante disponível.
Realmente é mais fácil dizer não a si mesmo do que a outros, principalmente para crianças, mas vale a pena SER o exemplo. Aquilo que foi adquirido com economia será muito mais bem aproveitado do que o parcelado da compra do impulso, que ainda será pago meses após o bem se tornar desinteressante.
Mesmo uma residência para moradia não vale a pena, se não houver uma justificativa financeira que torne o imóvel fonte de renda. Seria preferível morar em um imóvel alugado de menor custo do que investir em um imóvel próprio apenas para conforto.

5 – Invista em alta liquidez pelo menos o equivalente a 6 meses de salário
Muitas pessoas investem apenas pensando no longo prazo, e imobilizam patrimônio em ativos que são altamente rentáveis. No entanto, se houver imprevistos, serão obrigados a resgatar com muito prejuízo. Pense que só vale a pena investir no longo prazo, tal como aposentadoria ou casa própria, se já dispor de um “colchão” equivalente a seis meses de salário atual. Nunca aloque todo o dinheiro em ativos de baixa liquidez, de longo prazo, mesmo que a rentabilidade seja excelente. Esta regra poderia ser aplicada até em seguros-saúde – quem tem suficiente dinheiro líquido pode se dar ao luxo de não depender das regras extorsivas dos seguro-saúde, que facilitam muito na idade inicial e dificultam aos mais velhos.

(*) Profissionais liberais devem incluir em Trabalho qualquer dinheiro que necessite ser aplicado para manter o seu negócio. Não devem ter o seu valor subtraído de investimento e nem em um pró-labore separado. O valor que recebem no presente está em Manutenção e Lazer e o que economizam para o futuro está em Investimento.

(**) Doações podem ser contabilizadas como Lazer ou como Manutenção, dependendo se são consideradas como um prazer pessoal ou obrigação social… 🙂 Não abra um item separado para Doações, pois não são obrigatórias.

http://www.washingtonpost.com/news/get-there/wp/2014/12/30/the-five-money-mistakes-that-are-making-you-poor/?tid=pm_business_pop

Coaching, Gestão

Metodologia SIMPLES de Busca de Soluções

No texto anterior apresentei um procedimento de coaching (OSKAR) e foi mencionado no texto que ele obedecia aos procedimentos de foco na solução (SF – Solution focus).

Esta conceituação SF se disseminou na psicologia cognitiva-comportamental e também na área de negócios e de desenvolvimento de projetos, a partir das idéias dos terapeutas cognitivo-comportamentais Steve de Shazer e Kim Berg. São procedimentos cuja ênfase é não se valerem excessivamente de argumentações profundas, técnicas elaboradas, softwares herméticos ou planilhas sofisticadas.

Em vários contextos organizacionais, nas áreas de liderança, consultoria, treinamento e coaching, tais tipos de modelos estão sendo bem utilizados. O importante é que seja apresentado um modelo ao grupo de trabalho que facilite que trabalhem juntos, com o mínimo de conflitos, sem que necessitem de um grande treinamento comportamental para normalizar as diferentes formas de agir.

A maioria dos profissionais já investe um bom tempo em suas carreiras mantendo-se a par das especificações técnicas de suas áreas. Assim, sobra pouco tempo para disseminar conceitos profundos de trabalhos em equipe, brainstorming e técnicas de solução de problemas. Deste modo, as conceituações SF são feitas para facilitar a disseminação, utilizando acrônimos (jogos de palavras) bem-humorados para disseminar conceitos práticos.

A metodologia é baseada no fato de que é muito fácil alterar sistemas, equipamentos e estruturas, mas é bem mais difícil alterar as pessoas. Contudo, estas são os elementos mais importantes de um processo. Assim, as mudanças devem ser focadas com elas em mente, ao invés de “empurrá-las” para a mudança, como fazia a reengenharia.

O seu uso é fundamentado em alguns pontos:
– usar os recursos disponíveis;
– focalizar o futuro, e não o passado;
– descobrir o que está dando certo, e não o que está com problemas;
– ampliar e disseminar o que está dando certo;
– simplificar as mudanças, quando possível;
– fazer mudanças pequenas, incrementais, para dar tempo à curva de aprendizagem se estabelecer;
– dar permissão para a inovação e não julgar àqueles que se comportam diferente;
– destacar o nível e responsabilidade de risco autorizado, mas sempre permitir a mais do que seria o confortável (sair da zona de conforto);
– acompanhar e registrar as mudanças;
– rapidamente corrigir as mudanças que se revelem infrutíferas, sem questionar o implementador, mas apenas checar resultados;
– celebrar os pequenos sucessos, ao invés de só esperar resultados espetaculares.

Por ser mais baseado em recursos do que no problema em si mesmo, o uso de habilidades, recursos, histórias de sucesso e idéias já existentes no contexto, mesmo que não as ideais, podem mover mais facilmente o sistema-empresa como um todo. Com o tempo, idéias mais inovadoras podem ser implementadas.

Com raras exceções – uma crise de grandes proporções – pequenas mudanças somadas e implementadas de forma consistente produzem grandes resultados, reduzindo sangrias financeiras, de imagem ou de qualidade. Isso é diferente de “rearrumar as cadeiras de convés do Titanic” que é a forma como muitos profissionais especialistas em mudança se referem ao foco em mudanças pequenas, quando há a necessidade de mudanças radicais. Ao contrário, as técnicas SF buscam identificar a solução, não o problema. Assim, na maior parte dos casos, evitam o estresse intenso causado por atitudes drásticas tomadas sem considerar o sistema como um todo.

Um dos acrônimos que podem ser usados para disseminar uma metodologia SF de solução de problemas em uma organização é o chamado SIMPLES.

Veja-o abaixo:

S – Solução – busque descrever a solução desejada, antes de investir tempo em descrever o problema. Isto ajudará que, quando for investigar o problema, o que é óbvio que fará mais tarde, tenha uma idéia clara de onde quer chegar, ao invés de ficar cego por overdose de informações.

I – Interação – não focalize em “culpados” ou em “causas”, mas em sistemas que precisam ser modificados e aprimorados. Na maior parte das causas os problemas são causados devido a um balanceamento inadequado de fluxo de recursos – tempo, dinheiro, homens-hora, informação ou tecnologia aplicada, prazos inadequados ou previsão de riscos insuficiente. Todas são questões referente a processos. Pouquíssimas vezes o problema se deve à incompetência, má-fé ou improbidade. E, mesmos nestes casos, a melhor solução é de processo: mais treinamento, mais verificação ou mais auditoria.

M – Medianas – busque soluções não extremamente perfeitas, e sim as melhores possíveis para o momento com os recursos e oportunidades que tem disponíveis. Sempre haverá espaço para melhorias. As empresas que estabelecem metas inalcançáveis costumam desgastar demais a equipe ou seus recursos.

P – Possibilidades – Sabendo onde quer chegar, faça uma análise dos caminhos possíveis e viáveis para chegar lá. Desta maneira, indo “do futuro para o presente”, terá uma melhor compreensão do que pode aproveitar efetivamente na direção do objetivo.

L – Linguagem – use canais rápidos e práticos de comunicar problemas, perspectivas de soluções e resultados progressivos – para toda a equipe. Assegure-se de que todos estão a par dos objetivos perseguidos, repita várias vezes a informação por canais diferentes e use o máximo de transparência possível. Agendas ocultas ou surpresas criam chance para panelinhas e boatos se desenvolverem.

E – Eventualidades – deixe uma margem de segurança para situações inesperadas e não espere que tudo transcorra de forma exatamente igual. Se houver um problema na implantação da solução escolhida, considere como um fato normal. Para evitar surpresas, faça “conferências de rota” em pontos pré-determinados, avisados com antecedência – isto permite que equipes bem entrosadas se ajustem. Deixe “verificações surpresas” apenas para auditorias externas, pois estas não tem o compromisso com a manutenção dos processos de comunicação internos.

S – Sistematize – após a descrição da solução implantada, crie um sistema e a divulgue, com procedimentos práticos (porém SIMPLES) de treinamento. Com o tempo não terá que resolver questão a questão, e sim desenvolverá um corpo de procedimentos que cuidarão dos principais tipos de problemas possíveis. Mas atenção: sempre haverá espaço para melhoria.

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Coaching, Gestão

Modelo de Coaching OSKAR

Oskar ModelFiz uma tradução livre do artigo abaixo, pois é muito bom tanto para gestores não especialistas em Coaching quanto para Coaches em desenvolvimento:

O original está na página http://www.sfwork.com/jsp11/index.jsp?nnk=320

Coaching OSKAR (*)
O modelo de treinamento de Coaching para Resultados intitulado “OSKAR” foi desenvolvido por Mark McKergow e Paul Jackson por volta do ano de 2000. Originalmente desenvolvido para o programa Snackfoods Walkers, desde então tem provado ser um guia versátil e flexível para os coaches, bem como gestores de trabalho que atuam como coaches internos. Na verdade, é agora amplamente visto como um modelo de coaching importante pelos seus próprios méritos.

OSKAR significa:

RESULTADO (Outcome):
Qual é o objetivo deste coaching?
O que você quer alcançar hoje?
O que você quer alcançar a longo prazo?
Como é que você sabe que este coaching tem sido útil para você?
Qual é o Futuro Perfeito que pode imaginar?

ESCALA (Scale):
Em uma escala de 0 a 10, com 10 representando o futuro perfeito, e 0 o pior que pode acontecer, onde você está nessa escala hoje?
(resposta: “xis”)
Você está em “xis” agora; o que você já fez para chegar até aqui?
O que fez você chegar tão longe?
O que precisa SER para chegar a “xis + 1”?

CONHECIMENTO (KNOW-HOW) & RECURSOS:
O que ajuda você a executar em “xis” na escala, em vez de 0?
O que as pessoas dizem que você já está fazendo bem?
O que precisa SABER para chegar a “xis + 1”?
Quando é que o resultado (novo ou melhor) começará para você – até mesmo um pouco?
O que você fez ou está fazendo para que isso aconteça?
Como exatamente está fazendo isso?
O que você já fez de diferente?

AFIRMAÇÃO E AÇÃO (Affirm & Action):
O que é particularmente impressionante até agora – sobre os pontos fortes e os recursos empregados?
Qual é o próximo passo, mesmo que pequeno?
O que precisa FAZER para chegar a “xis + 1”?
O que você deseja fazer pessoalmente, de imediato?

LEVANTAMENTO & REVISÃO (Review):
O que é melhor agora?
O que você fez que permitiu a mudança acontecer?
Que efeitos as mudanças tiveram?
O que você acha que vai mudar agora?

OSKAR oferece algumas diferenças úteis de outros modelos, tais como o GROW.
Ele usa especificamente a abordagem “Foco na Solução” (SF – solution focus), e oferece uma ótima maneira para os gestores e coaches começarem a experimentar o poder e a eficácia do SF em ação.

E permite a partilha de know how – de outras pessoas na organização e até mesmo do coach. Como é montado na afirmação de pequenas ações, é muito mais eficaz em difíceis situações reais do que as tentativas de “quebrar as barreiras” e fazer tudo de uma vez só.

Especificamente faz o coach e o coachee engajarem-se em busca de “o que é melhor” – pegando sinais de mudanças e ampliando-as para os próximos passos. Todo o modelo OSKAR pode ser ensinado como um conjunto de ferramentas ao invés de um processo – assim cada elemento pode ser usado por vez, uma vantagem para sua aplicação por gestores ocupados, que procuram tipos de conversas de coaching curtas, porém eficazes.

(* A sigla, em português, poderia ser RECAL mas usamos OSKAR mesmo.)

Aprendizagem, Coaching, Gestão

Os 20 maiores livros de autoajuda já escritos

Algumas pessoas, mesmo sem ler, tem uma postura crítica sobre qualquer livro que cheire a autoajuda. Eu, ao contrário, considero a literatura de autoajuda como uma excelente fonte de estudo – para mim, ler biografias, narrativas de viagens e histórias, mesmo romanceadas, só valem a pena porque retiramos delas idéias, conceitos e visões de mundo que nos enriquecem.

Ler nos faz crescer por dentro, multiplica as visões de mundo, reduz os preconceitos. Assim, a literatura de autoajuda é somente mais uma forma das pessoas condensarem o seu conhecimento, a pesquisa que fizeram, e publicarem a sua interpretação de uma forma agradável para seus leitores. Este tipo de livro é como um curso – é a interpretação de um determinado indivíduo do que é importante saber em um determinado campo do conhecimento ou em uma determinada linha de ação. Só que um livro é dezenas – as vezes centenas – de vezes mais barato do que um curso… Até me admiro de pessoas que fazem cursos de assuntos totalmente inovadores, sem ao menos terem lido um ou dois livros do assunto, para não desperdiçarem tempo demais apenas para se familiarizar com a terminologia da área.

Sim, há livros de autoajuda fracos – com bases científicas incorretas ou insuficientes. Mas também os há em muitas outras áreas – até em livros científicos oficiais. E os há aqueles que disseminam preconceitos ou idéias perigosas. Porém, assim como na leitura usual em outras áreas, o verdadeiro leitor aprende a filtrar as idéias que recebe, sem se vulnerabilizar demais ao autor. Aquele que lê e absorve completamente o que lê, sem raciocínio crítico – a esse devemos recomendar que leia menos? Não, ao contrário, devemos recomendar que leia mais, e exercite mais o seu pouco exercitado músculo do pensar…

Navegando no site Daring Adventure, deparei com uma ótima lista de livros de autoajuda (em inglês). Não os li a todos, mas faço como meta deste ano ler os vinte. São excelentes. Nem todos são considerados autoajuda e provavelmente alguns autores devem recusar tal título. Mas o que interessa é que a sua leitura abre a mente e nos ensina novos e melhores comportamentos. E isso não é a definição melhor para a autoajuda? No entanto, se não aceitar tal título fará que tenham um público melhor, não são autoajuda – são textos excelentes, com um bom equilíbrio entre a ciência e o bom-senso, e se possível, leia-os todos. E que eu saiba, todos tem versão em português.

http://www.adaringadventure.com/life-coaching/the-20-greatest-self-development-books-ever-written/

Coaching, Gestão, Tomada de Decisão

Deixei de lado uma Meta, e agora?

Conversando em uma famosa sala online de PNL, vi um comentário a respeito da dificuldade em manter o foco em Metas por muito tempo. A queixa é quando se tem várias metas, como era difícil se manter em contato com cada uma delas, sem deixar de lado cada uma.

Este assunto me fez refletir, e pensar em responder aqui, em um espaço mais amplo:

Um famoso coach americano uma vez disse que é bom tomar decisões rapidamente, mesmo que não tenhamos a certeza de que são as melhores possíveis. Isso porque provavelmente estarão um pouco erradas, e por isso, quando tomamos as decisões bem rápido, mais rapidamente ainda descobriremos os seus erros, e também rápido poderemos corrigí-los, obtendo maior sabedoria.

Ao invés, quando hesitamos demais e nos debatemos muito para tomar uma decisão, desperdiçaremos quase todo o tempo disponível para tomar uma decisão – e provavelmente, esta também terá a sua quota de erros. E no final, teremos menor tempo para corrigir os erros.

Posso imaginar centenas de situações na qual este conselho não se aplica, mas em termos gerais o considero sábio. E isto também é útil quando falamos de metas.  Tomar decisões é fazer escolhas do que fazer, a cada momento. E assumir metas é um tipo de decisão.

A definição de metas em si implica uma “ação continuada em direção a um objetivo pré-determinado”. Mas talvez esta definição implica uma crença de que qualquer ação que seja feita que não siga as metas é uma ação desperdiçada… Será mesmo?

Somos um organismo complexo, e o uso exagerado de qualquer parte do nosso corpo – e mente – pode causar danos. Podemos ter LER – lesão por esforço repetitivo – também na mente, inclusive na capacidade de persistir e tomar decisões, sabiam?

Existe uma tênue diferença entre bom-senso e teimosia, e a discussão sobre metas passa pela auto-observação desta diferença. Quando sinto que a energia de uma meta “A” está baixa e eu passo o foco para a meta “B”, não significa necessáriamente um abandono ou fracasso. Simplesmente é a energia da vida, e uma forma de não esvaziar a criatividade e o prazer de fazer coisas diferentes. Pode ser que eu volte para a meta “A” (mesmo depois de um bom tempo concentrado na meta “B” e depois na “C”) e quando volto, a motivação e a sensação de descoberta da meta “A” está totalmente refrescada. Pode ser que alcançar a meta final demore mais tempo do que a proposta inicial, mas é uma maneira mais sistêmica, mais orgânica, de viver a vida.

Metas devem ser objeto de reflexão e auto-comprometimento, mas não “congeladas em bronze” e nem perseguidas até se tornarem obsessão. São motivadoras, energizadoras, mas não devem paralisar a capacidade de fazer correções de rumo, conforme as situações da vida indicarem fazer coisas diferentes.

Em minha opinião, não se preocupem se uma meta que antes parecia tão motivadora por algum tempo pareça ficar “adormecida”. Se visualizaram e agiram por um bom tempo para uma meta e depois o tempo passa e estão superentusiasmados com a outra, a primeira não está esquecida. Só está latente, em incubação. Não compliquem demais os pensamentos se autopunindo pelo “esquecimento” da meta anterior.

Confiem nisso – mesmo que não pareça verdade, se assim for a atitude, assim se tornará. Algum tempo depois o  inconsciente trará à baila a primeira meta, com alguns aprimoramentos e nova energia e motivação para ela.